jobbintervju

Moderne ledelse i en smidig verden

I disse tider, når verden synes mer urolig enn før og det oppstår kriser både på grunn av politiske årsaker og katastrofer forårsaket av endringer i klimaet ser vi forskjellige reaksjoner fra ledere i viktige posisjoner. Noen framhever samhold og demokrati, mens andre umiddelbart slår fast at nå er det krigstilstander. Og hvis vi er i krig roper situasjonen på en bestemt type lederskap. Denne artikkelen skal ikke handle om kriser eller krigsretorikk. Den skal handle om gjennomføring av prosjekter, forvaltning og produktutvikling, og hvordan vi bør lede når det ikke er krig.

I vår sammenheng, i IT-domenet, kan det være korrekt språkbruk å si at det er krise at et datasystem ikke fungerer. Spesielt i de tilfellene der det faktisk kan handle om liv og helse hvis systemene brukes i beredskap- og helsesektoren. Innenfor andre sektorer vil det også være naturlig å si at det er krise når det er store svikt. For oss som leverandør vil det være kritisk å få ryddet opp dette, hvis det skulle oppstå. Likevel bør vi kanskje tenke oss om når det gjelder ledelse og hva slags ledertyper som er viktigst i vår moderne virkelighet.

Det er viktig å ha en ledertype som fungerer godt når det oppstår vanskeligheter. Bør vi dermed anta at det beste valget er å søke en leder som vi mennesker instinktivt ser ut til å følge, som kan dominere og peke ut den eneste, sikre vei?

Jeg vil her presentere essensen i en artikkel fra Harvard Business Review som heter A Leader’s Framework for Decision Making og noen ord om hvordan denne er aktuell for ledelse innen softwareutvikling. Forfatterne, David J. Snowden og Mary E. Boone, kaller rammeverket sitt for The Cynefin Framwork. Rammeverket bygger på at en leder kan identifisere om situasjonen man befinner seg i er enkel, komplisert, kompleks eller kaotisk.

Ledelse når situasjonen er kaotisk

Den kaotiske kategorien handler om virkelige kriser, hvor det viktigste er å stanse blødningen eller overvinne en fiende. Her forteller historien om ledere som Churchill, handlingskraftige offiserer og modige motstandsmenn. Artikkelen nevner Rudolph Giuliani, som gjorde en beundringsverdig jobb som borgermester i New York under kaotiske tilstander. Navnene som står igjen fra eldre historie, da verden var mer brutal, er menn som Alexander den store og Attila, som var på sitt beste da situasjonen var som skarpest. Attila var kanskje den sterkeste og mest brutale av dem alle, som leder for de beryktede hunerne på sine erobringstokt i Europa.

Ledelse når oppgaven er enkel og oversiktlig

I den andre enden av skalaen er alt enkelt og oversiktlig. Her er det lett å tenkte seg at det stort sett er de samme gutta som vil få jobben gjort raskest mulig. Har du ti mann med ti spader tilgjengelig og skal få spadd opp ei grøft ville det sannsynligvis gått raskest om Attila hadde fått tilslag på jobben som arbeidsformann og funnet frem utestemmen. Det trengs ikke så mye analyse eller rådslagning for å få gjort dette, mer rå kraft, kontroll og kommandoer.

Ledelse når oppgaven er komplisert

Så beveger vi oss over i det kompliserte, midt på skalaen, hvor artikkelforfatterne mener det er nødvendig å registrere, analysere og respondere (sense, analyze, respond). Vi har ankommet ekspertenes domene, hvor vi antar at det er mulig å analysere problemstillingen og komme fram til god praksis for å komme fram til et mål eller et resultat. Vi må nok vinke farvel til ideen om at vi skal komme fram til den eneste, beste løsningen, men regne med at det går an å analysere seg fram til en god løsning. Dette gjelder i en god del tilfeller i IT-verdenen. Hva gjelder ledelse vil det nok være slik at vår venn Attila ikke ville fungert som katalysator for å oppnå det beste resultatet i denne sammenhengen. Hvis analytikerne føler reptilhjernen blomstre på grunn av dyp og tung frykt for represalier blir analysearbeidet nok ikke det beste. En leders viktigste oppgaver er å forene eksperter, men også frittenkende dissidenter, i et arbeid der en god og sikker løsning blir funnet.

Ledelse når situasjonen er kompleks

Men det blir ikke skikkelig vanskelig før situasjonen blir kompleks. Når vi kommer inn dit må man sondere, oppfatte og respondere (probe, sense, respond). Du må forholde deg til det som benevnes som det ukjente ukjente og vi vil ofte forstå hva som skjedde og hvorfor det skjedde kun i retrospekt. Artikkelforfatterne mener at mye, kanskje det aller meste, av dagens forretningsliv foregår her, hvor produkter blir lansert og produsentene finner fram til det beste produktet ved å la løsningen åpenbare seg ved å respondere på brukeraktivitet og andre data.

Det neste steget blir ikke gjort før man vet følgene av det forrige. Mange av dagens utviklingsprosjekter foregår på denne måten gjennom smidig metodikk, og dermed har lederlitteraturen begynt å omhandle servant leadership, post heroic leadership og IT-verdenen har fått lederroller som Scrum master, som i sin definisjon inneholder disse nye begrepene og er noe annet enn det vi har sett av tidligere lederroller. Uten å vite dette sikkert tør jeg anta at en gjennomsnittlig hunerleder, eller en god en, som Attila, aldri ville fått helt taket på denne rollen.

Artikkelforfatternes påstand er at ideen om at en sterk leder er den beste ledertypen, der han står med dominante trekk og pekefingeren mot målet, lever overraskende godt. De mener også at det vil være bedre å få endret denne gjengse holdningen. Som nevnt fungerte Rudolph Giuliani godt i en faktisk krisesituasjon, men han har fått mye kritikk for sin noe eneveldige holdning og nulltoleranse-politikk i andre sammenhenger. Vi kan uansett anta at en leder klarer å stå gjennom en periode med systemsvikt hvis styrken ligger i å få det kompliserte og komplekse til å fungere godt. Det er mest sannsynlig at krevende situasjoner håndteres best av teamet hvis de er trent i å gjøre det uten å være avhengig av én person, dessuten er feilsøking i et system i mange tilfeller en kompleks operasjon.

En leder har en styrke hvis han eller hun er trygg og klar sin gjerning. Det betyr ikke at lederen må sitte med alle svarene og være den som maner andre mennesker til handling. De som jobber i teamet må føle seg tygge på at det er godtatt – og sett på som en positiv egenskap – å ikke være brennsikker i en verden som er kompleks. Dette kan være lederens ansvar å få til. Da kan hvert oppnådd steg undersøkes best mulig, og muligheter og farer kan oppdages i fellesskap. Alle som arbeider mot et felles mål kan bruke sin faginteresse og sitt engasjement for verden rundt seg for å forsøke å finne de beste mulighetene ved å sondere, oppfatte og respondere.

Skap muligheter – planer bør kunne endres

Motivasjon – en julefortelling

Har du lyst til å jobbe som prosjektleder i et selskap som har ansvaret for noen av de største digitaliseringsprosjektene i offentlig sektor, sjekk ut våre ledige stillinger her.

Les mer om prosjektledelse i Visma her.

Sivilingeniør med 15 års erfaring innen prosess- og prosjektledelse, utvikling, løsningsarkitektur og rådgivning. Han har både personalansvar og prosjektansvar.
Kontakt Anders G.: