Strategiimplementering

Hvordan lykkes med strategiimplementering?

Organisasjoner sliter med å få til endring. Endring er ofte en toppstyrt prosess som skaper motstand i organisasjonen. I følge til The Economist mislykkes hele 57% av alle organisasjoner med strategiimplementering. Det største problemet er ofte kommunikasjon mellom ledelsen og de ansatte. Lederne er for dårlige til å selge inn endringen og skape forankring og involvering. Et annet problem er at endring skaper internt fokus som går utover kunden. Vi sliter også med å måle effekten av endring.

Mange bedrifter har enormt omfattende strategier. Strategi handler om å gjøre prioriteringer og ta valg. Hvor skal vi begynne? Hvem skal være ansvarlig? Hvordan skal vi følge opp? Hvilke endringer skal vi gjøre i forhold til det vi gjør i dag?

Vanlige fallgruver ved strategiimplementering

  • Manglende evne til å lede endringsarbeid og håndtere intern motstand mot endring
  • Forsøk på å implementere en strategi som er i konflikt med gjeldende maktstrukturer
  • Manglende informasjonsdeling
  • Uklar ansvarsfordeling – alle ansvarlig, ingen ansvarlig
  • Dårlig eller vag strategi – kan ikke oversette ideer til handling, relevans av strategien
  • Manglende eierskap – må fokusere på mitt egentlige ansvarsområde
  • Manglende plan for hvordan implementeringen skal skje – måler ikke effekt, ikke relevant belønningssystem
  • Manglende forståelse for at nåværende organisasjonsstruktur kan være en hindring for implementering av valgte strategier

Endring er ikke en hendelse, endring er en prosess som skjer hele tiden. “Vi ser på endring, men vi ser den ikke” sa Henri Bergson allerede i 1946. Endring er noe abstrakt, uhåndgripelig og vanskelig å få tak i. Haridimos Tsoukas og Robert Chia mener at hvis vi ikke ser på endring som en pågående prosess i en organisasjon vil vi ha vanskelig for å overkomme problemene med implementering. Det normale i en organisasjon er at vi endrer oss. Men hvem er det som endrer seg? Ting endrer seg ikke, det er vi som endrer oss, sier Henry David Thoreau. Individer improviserer hele tiden hver for seg og sammen. Vi skaper mening rundt vår erfaring og det skjer mikroskopiske endringer i organisasjoner kontinuerlig. Når folk klager ligger det ofte en intensjon bak. Man leter etter mening og forsøker å forstå meningen med endringen. Individer agerer på grunn av hvordan de forstår omgivelsene. Lærer, stiller spørsmål og utfordrer eksisterende struktur. Organisasjoner er en gitt struktur og et fremvoksende mønster. Organisasjonskart, rutiner og prosedyrer eller IT-systemer kan være treghetsfaktorer i en endringsprosess.

Produktive relasjoner mellom leder og ansatt, samt relasjonell koordinering i arbeidsprosesser, er viktig for å få til strategisk endring. Man må forstå hverandre og ha tillit til hverandre.

 

Hva kjennetegner høykvalitetsrelasjoner?

Det motsatte

Deler mål Funksjonelle mål
Kunnskapsdeling Spesialisert kompetanse
Gjensidige respekt Manglende respekt
Hyppig, tidsriktig, presis og løsningsorientert kommunikasjon Manglende og uklar kommunikasjon                       

 

Hvorfor er noen organisasjoner flinkere enn andre til å endre seg?

Tre faktorer som påvirker organisasjonens endringskapasitet:

  • Hvordan ledelsen mobiliserer til og gjennomfører endring
  • Hvordan ansatte responderer på endring
  • Etablerte strukturer og rutiner i organisasjonen

Dersom man ønsker å bli flinkere til å gjennomføre endringsprosesser eller implementere nye strategier er det fire ting man bør ha fokus på:

Utvikle relasjonell kapasitet

  • Mellom ansatte
  • Mellom ledelse og ansatte
  • Fokus på arbeidsprosesser snarere enn funksjoner og roller

Fange læring som foregår i organisasjonen

  • Strukturer og møteplasser for læring og kompetansedeling
  • Integrere og implementere læringen (kapabilitetsevner)

Utvikle endringskapasitet

  • Tåler kontinuerlig endring og blir stadig bedre på det

Være villig til å bryte ned eksisterende strukturer – kreativ destruksjon

 

Kilde: Ragnhild Kvålshaugen, Professor Chair – Institutt for strategi og entreprenørskap, Handelshøyskolen BI

Les også: 10 enkle råd for å utvikle KPI’er som fungerer

Line Sulejewski jobber som markeds- og kommunikasjonssjef i Visma Consulting. Line er ansvarlig for markedsføring, PR og sosiale medier, samt intern og ekstern informasjon i divisjonen. Line startet i Visma i januar 2014 og har tidligere jobbet som leder for kunde og forretningsutvikling i Gjensidige og som markedsansvarlig i SAP Norge.
Connect with Line: