Umulig å lykkes?
Mange vil hevde at det er umulig å lykkes med store IT-prosjekter. Dette fordi en rekke prosjekter ender med å bli både dyrere og mer tidskrevende enn planlagt. Det er også mange eksempler på store IT-prosjekter som er avbrutt før de er ferdigstilt, noe som fører til at mye av det som er produsert ikke kan tas i bruk og dermed blir verdiløst. Undersøkelser viser også at store IT-prosjekter statistisk sett feiler 20 ganger så ofte som andre store forretningsprosjekter.
Uklarhet rundt mål trekkes ofte frem som en avgjørende faktor i mislykkede prosjekter. Å definere klare mål for hvilken verdi som skal skapes, og sørge for at dette er forstått av alle som bidrar i prosjektet er essensielle suksessfaktorer som blir svært krevende å håndtere når prosjektene involverer et høyt antall personer og flere ulike aktører.
En annen vanlig utfordring ved store IT-prosjekter er at det er vanskelig å estimere hvor mye jobb som er gjenstående til enhver tid før prosjektet er i mål. Ofte forstår man ikke kompleksiteten før man har kommet dypt ned i materien. Og i motsetning til ved bygging av fysiske konstruksjoner er det utfordrende å måle hvor langt man har kommet underveis, fordi det blant annet kan dukke opp hindringer i form av manglende skalerbarhet, stabilitet og teknisk kapabilitet. Hvis dette ikke fremkommer tidlig nok fører det til at man må revurdere løsningene og i verste fall bygge deler på nytt.
Et vanlig problem oppstår også når manglende kvalitet i løsningene fremkommer sent i prosjektfasen. Dette kan skyldes feil som er innført i koden, feil i bruk av nye og uprøvde teknologier, eller misforståelser i beskrivelse og kommunikasjon av kravene. Dette fører til at man må bruke utforutsett mye tid på retting av feil, noe som medfører stor usikkerhet i en sen fase av leveranseplanene og kan føre til forsinkelser og budsjettoverskridelser.
Hva skal til?
I henhold til regjeringens kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanner skal offentlige IT-prosjekter fremover kjøres i mindre skala og heller gjennomføres raskere. Dette skal gi fart på digitaliseringen og skape tjenester som bidrar til en enklere hverdag for brukerne.
Reduksjon i prosjektstørrelse
Svært store IT-prosjekter, særlig de over 100 mill. kroner, ser ut til å mislykkes 2-3 ganger hyppigere enn middels store og små IT-prosjekter. Mange store IT-prosjekter inkluderer for mange mål og endringsønsker i samme prosjekt og mislykkes fordi prosjektet eller leveransene blir for komplekse. Et viktig tiltak vil således være å se om det kan være muligheter for å dele opp store satsninger i mindre prosjekter og hyppige leveranser.
Sterk eierstyring og forankring i toppledelsen
Kompetanse og relevant erfaring med styring av store prosjekter i alle ledd av prosjektstyringen er et viktig element. Det offentlige har tilsammen lang erfaring med gjennomføring av store IT-prosjekter, men systematisert kompetansebygging og erfaringsutveksling mellom de offentlige instanser er ikke tilrettelagt godt nok. Det er stort potensiale for å bygge på hverandres suksesser og lære av hverandres feil.
Budsjetter og kontraktsformer som gir rom for endringer i prioriteringer underveis
Lange budsjettprosesser og kontraktsperioder kan føre til at behovene er endret innen midlene er på plass. Slik budsjettprosesser fungerer i det offentlige, tvinges organisasjonene ofte til å gjennomføre større prosjekter enn det som er hensiktsmessig, fordi de må utnytte bevilgninger som følger med lovendringer til å gjennomføre nødvendige moderniseringer og teknologiske løft. Det er derfor viktig å ha handlingsrom for å utnytte ressursene på best mulig måte underveis.
Sterk involvering i prosjektet fra fagsiden og intern IT-organisasjon
Prosjektet må få tilgang til de mest forretningskritiske ressursene, og gi prosjektet høyeste prioritet gjennom hele prosjektperioden. Dette er avgjørende for å oppnå nødvendig kommunikasjon og skape forståelse for krav og forretningsverdi ved det som skal produseres, og etablere eierskap i organisasjonen som skal ta imot systemene når prosjektet avsluttes.
Hyppige leveranser
Prosjektet må baseres på hyppige leveranser med fokus på et velsmurt leveranseapparat med evne til å levere ny funksjonalitet i korte intervaller og kunne håndtere endringer raskt. Et av de viktigste virkemidlene for å redusere risiko og skape trygghet om at prosjektet følger fremdriftsplanen, er å kunne levere enkeltdeler av løsningen som kan tas i bruk tidlig. Dette gir rask feedback fra reelle brukere som gir mulighet for å innarbeide endringer raskt. Erfaringsmessig gir dette et bedre sluttprodukt, redusert usikkerhet på styringsnivå og større handlingsrom i prosjektet.
Gode erfaringer i Norge
Det offentlige Norge har samlet sett lang erfaring med gjennomføring av store IT-prosjekter og vellykket implementering. Skatteetaten er et slikt eksempel, en offentlig aktør som gjennomfører store moderniseringsprosjekter med målsetninger om å kunne forenkle interaksjonen som bedrifter og privatpersoner har med det offentlige, samtidig som man legger til rette for å effektivisere intern drift ved bruk av ny teknologi. Innføring av A-ordningen ble kåret til årets digitale suksesshistorie av Difi, og prosjektet er et av de største smidig-prosjektene som er gjennomført i det offentlige. Målet med prosjektet har vært å samle og automatisere innrapporteringsbehovet for alle bedrifter til Skattetaten, NAV og SSB. Dette gir store årlige effektiviseringsgevinster, økt kvalitet i saksbehandlingen og muliggjør flere elektroniske tjenester til innbyggerne. Styrket kompetanse og erfaring med hvordan man gjennomfører et vellyket moderniseringsprosjekt har også stor verdi, og er et godt utgangspunkt for å skrive nye suksesshistorier.
Les mer:
