Skip to main content

Kjenner du din bedrifts endringskapasitet?

Dagens organisasjoner opplever høy endringstakt, og en verden i stadig bevegelse setter krav til stadig endring. Nye endringer blir introdusert før gamle er avsluttet, og ofte opplever organisasjoner at flere endringer pågår samtidig. Hvordan spiller endringskapasitet inn på evnen til å utføre vellykkede endringer i en organisasjon, og hvordan kan man utvikle den?

Evnen til å implementere endringer effektivt, og med så lave omkostninger som mulig, er avgjørende for enhver virksomhet. Derfor er det et paradoks at forskning de siste 25 årene viser at omtrent 30 % av planlagte endringsprosesser i organisasjoner er vellykkede – en tendens som ser ut til å holde seg stabil. Det betyr selvfølgelig ikke at 70 % er totalt mislykket, men det vitner om et betydelig forbedringspotensial.

Hva er endringskapasitet?

En viktig faktor for å lykkes med endring er å sørge for at organisasjonen har endringskapasitet. Endringskapasitet handler i all hovedsak om evnen en organisasjon har til “å ha to tanker i hodet” samtidig. For å kunne ha endringskapasitet må man også ta i betraktning hvor mye tid og ressurser som går med i omstillingsarbeidet, og i hvilken grad arbeid med å implementere endringen har gått utover daglig drift. 

Evnen til endring og samtidig holde fokus på daglig drift er dermed avhengig av

Hvordan ledelsen mobiliserer til og gjennomfører endring: I en slik sammenheng vil ledelsens ferdigheter være helt avgjørende for endringens suksess. En kompetent leder evner å koble fortiden med fremtiden, og ha et langsiktig perspektiv. En leder med et langsiktig perspektiv vil være opptatt av å legge til rette for en prosess som skaper trygghet og gode erfaringer, slik at fremtidige endringsprosesser ikke blir skadelidende. I tillegg må ledelsen evne å ivareta en effektiv daglig drift.

Hvordan ansatte reagerer på endring: Dersom ansatte ikke evner å holde fokus på daglig drift har ikke organisasjonen endringskapasitet. En organisasjon kan også ha endringskapasitet gjennom etablerte systemer og rutiner. Denne delen av endringskapasiteten befinner seg altså på organisasjonsnivå. Ved å ha etablerte strukturer og rutiner for endring som kan benyttes i fremtidige endringsprosesser, kan en si at organisasjonen har endringskapasitet i seg selv. Velfungerende prosedyrer for hvordan en gjennomfører endringsprosesser, vil gjøre fremtidige omstillinger mer effektive, og på den måten bidra til økt endringskapasitet. 

Etablerte strukturer og rutiner i organisasjonen: Dersom mange individer har stor kapasitet for endring, vil en med en slik tolkning kunne si at organisasjonen også har en kapasitet for endring. Mye av forskningen som tar for seg ansattes reaksjoner på endring har tatt utgangspunkt i en situasjon der endringer har blitt sett som isolerte hendelser. Denne forskningen ser dermed ikke på hvordan reaksjoner utvikler seg over tid. Noe som er uheldig, ettersom forskning viser at ansatte vil reagere annerledes på endring etter hvert som de tilegner seg erfaring.

Visma Consulting har solid kompetanse innen prosjektledelse, og kan tilby bistand til planlegging, gjennomføring og oppfølging av prosjekter.

Les mer om prosjektledelse i Visma Consulting her

Kjennetegn på organisasjoner som ikke har endringskapasitet

En organisasjon som har ikke har endringskapasitet gjennomfører store endringer med et høyt produktivitets og effektivitetstap. Ledere og ansatte i organisasjonen har ulike perspektiver og forventninger til kommende endringer. Ansatte vil ikke være vant til endring og ser kontinuerlig endring som unaturlig. En organisasjon vil ha negative erfaringer med tidligere endringer, hvor det ikke eksisterer rutiner og strukturer for omstilling.

Hvordan kan ledere utvikle endringskapasitet?

Enhver leder må vurdere verktøyene opp mot den aktuelle endringen som skal gjennomføres, og målsettingen med den. I tillegg kreves det analyse av de interne forholdene i organisasjonene, slik at verktøyet tilpasses til den aktuelle konteksten. Noen virksomheter har i utgangspunktet flere ressurser til rådighet, slik at det mulig å utvikle langsiktige kapabiliteter ved å ta i bruk mange verktøy. Andre har mer begrensede rammer og vil kanskje ikke kunne ta kostnadene som kreves for å etablere parallelle strukturer, for eksempel i form av prosjekter og nye stillinger for endringsagenter. Med dette som utgangspunkt kan ledere utvikle endringskapasiteter fordelt på følgende tre byggeklosser: 

Frigjøre ressurser: Dette handler om å omallokere ressurser, prioritering og sanering av oppgaver og selektiv inkludering av ansatte i store endringsprosesser.

Utvikle endringsressurser: Å koble fremtid med historikk handler om å benytte seg av ressurser med endringskompetanse som vil være nyttig ved nye endringer. Dette er personer som blir kalt endringsagenter og iverksettere. De skaper med sin kompetanse strukturer og rutiner for endring basert tidligere erfaringer.

Midlertidig øke ressurser: Det handler om å tillate overkapasitet i en periode for å håndtere endringen. En annen måte å øke kapasiteten på er å innhente vikarer og konsulenter, samt å skille endringen som et eget prosjekt.

I stedet for å forholde seg til en endring av gangen, må organisasjoner i dag forholde seg til mange endringer som foregår simultant, og hvor nye endringsinitiativ iverksettes før andre fullføres. Dette er en krevende og vanskelig øvelse, men med et godt lederskap som kjenner til endringskapasiteten i bedriften samt håndterer endringsmotstand øker forutsetningene for å innføre små og større endringer i organisasjonen. 

Ønsker du faglig påfyll? Visste du at Visma Consulting jevnlig arrangerer webinarer og kurs innen aktuelle teknologier og trender?

Sjekk ut kurskalenderen her

Most popular