Organisasjoner endres langsommere enn sine omgivelser og de må derfor fra tid til annen styre selve endringene. I følge Harvard Business Review så mislykkes opptil 70% av alle større endringsprosjekter i forhold til de forventet målene, og disse fiaskoene skyldes igjen manglende endringsledelse.
Bakgrunnen for dette ligger svært ofte i manglende evner til å lede endringsprosesser hos de ansvarlige. Ledere må forholde seg til den nye hverdagen, hvor kontinuerlig og hyppig endring preger dagens organisasjoner. Dette gjør endringsledelse og evnen til å kunne lede endringsprosesser til en av de viktigste, men vanskeligste oppgavene en leder har.
Aspekter av endringsledelse
Følgende syv aspekter er grunnleggende når man skal forstå endringsledelse:
Endringsinnhold
Organisasjoner er sosiale systemer som består av mennesker. Man kan se på både hvordan enkeltindivider og grupper av mennesker endrer seg. Det er videre fem forhold som endringen kan handle om:
- Oppgaver, teknologi og/eller mål og strategi
- Organisasjonens struktur
- Organisasjonens kultur
- Organisasjonens demografi
- Produksjon, kommunikasjon, beslutninger og læring
Endringskontekst
Det er viktig å forstå endringens kontekst fordi den kan gjøre det lettere eller vanskeligere å endre organisasjonen. Det er først ved en forståelse av hvilken kontekst en organisasjon befinner seg i det blir mulig å lage strategier til korrekt sammenheng. En organisasjon har både en ytre og en indre kontekst:
Den ytre konteksten består av de omgivelsene organisasjonen befinner seg i. Dette kan være både økonomiske, politiske, sosiale eller bransjemessige omgivelser som den aktuelle organisasjonen befinner seg i.
Den indre konteksten dreier seg først og fremst om trekk ved organisasjonens struktur, kultur eller politiske forhold.
Endringskapasitet
Organisasjonens evne til å gjennomføre endringsprosesser på en effektiv måte uten massiv endringsmotstand og mot endringsmålet som er satt opp. Dette skal gjøres uten at det går ut over de forventede resultatene som organisasjonen samtidig må produsere.
Motstand i endringsprosessen
Motstand mot endring er en naturlig reaksjon hos mennesker som man kan forvente og må være forberedt på i en endringsprosess. Mennesker er naturlig redde for det ukjente og forandringer, og vil derfor ofte motsette seg endringsinitiativet.
Drivkrefter i endringsprosessen
Drivkreftene er de kreftene som forsøker å endre noe i organisasjonen. Disse drivkreftene defineres som “Alle forhold i en organisasjon som skaper en følelse av at noe ikke fungerer godt nok, eller at det kunne ha fungert bedre”.
Kommunikasjon
Budskap bør repeteres, ofte mer enn èn gang og i ulike kanaler. Hvis ansatte ikke får med seg informasjonen er det et problem ikke bare for den enkelte ansatte, men for organisasjonen som helhet. Misforståelser er nesten uunngåelig uten en gitt kontekst, og mottakerne må derfor få noen knagger å henge budskapene på.
Fremvoksende og planlagt endring
Fremvoksende endring tar utgangspunkt i at endring er en kontinuerlig, uavsluttet og uforutsigbar prosess for å innrette og gjeninnrette en organisasjon til sine endrede omgivelser. Planlagt endring tar utgangspunkt i en bevisst styring av organisasjonen i en bestemt retning.
Hva er endringledelse?
Endringsledelse er prosessen vi må gå igjennom for å komme fra dagens situasjon til en ønsket situasjon.
Endringer er ofte en toppstyrt prosess i en organisasjon hvor ledere må være de første til å ta innover seg og fronte endringene. Ansatte i organisasjonen vil nemlig se på sine ledere og sitt lederteam for å hente inspirasjon, retning og støtte. Ikke minst må mellomledere involveres på et tidlig tidspunkt for å sikre at endringen er godt planlagt og dermed lykkes.
Basert på endringsinnholdet så kan endringsledelse handle om to ting:
1. Sørge for at en planlagt endring faktisk gjennomføres i en organisasjon
Her er endringsledelse en nøkkel for å lykkes med en leveranse. Leveransen er klar når målet er oppnådd, som for eksempel å utvikle en ny IT-løsning. Endringsledelsen er klar når brukerne tar i bruk IT-løsningen og man får ut den ønskede effekten.
2. Ledelse som omstiller organisasjonen som følge av eksterne endringer
Dette dreier seg om eksterne endringer som organisasjonen ikke har kontroll over. Koronapandemien er et eksempel på en uforutsett, rask og ukontrollerbar endring som traff alle virksomheter i stor grad. På kort tid måtte de fleste virksomheter flytte sine ansatte til hjemmekontor. Ikke alle hadde den muligheten. Etter pandemien blir restriksjonene regulert slik at hjemmekontor ikke lengre er pålagt. Likevel vil mest sannsynlig hjemmekontor fortsatt praktiseres i stor grad. Her må ledelsen håndtere nok en endring som påvirker organisasjonen og hvordan den nye hverdagen skal være for sine medarbeidere.
I dag befinner mange virksomheter seg i en hverdag som blir stadig mer utfordrende å forutse utviklingen på. Det kan være på grunn av uforutsette hendelser som pandemien og andre store endringer som globaliseringen, digitaliseringen og klimaspørsmålet. Endringsledelse handler om å virkeliggjøre ideer og planer for en ny virkelighet med nye måter å arbeide på, som kan bli organisasjonspraksis. Enten fordi det er strategisk ønskelig, eller fordi det er nødvending på grunn av endringer rundt oss. Dette er en kompleks oppgave fordi organisasjoner er sammenvevd av systemer, teknologi, motivasjon, kunnskap, makt og politikk. Alt dette og mer representerer forhold som griper inn i premissene for hvordan prosessene fungerer.
Hvordan gjennomføre organisatoriske endringer
Det finnes mange former for organisasjonsendringer, eksempelvis strukturelle endringer, kulturelle endringer, endringer av makt og myndighetsforhold og endringer i arbeidssituasjonen for den enkelte. Alle organisasjoner er forskjellige. Det som er optimalt for en organisasjon trenger ikke nødvendigvis være det for en annen. Det betyr at endringene, og hva man gjør i praksis for få det til, må tilpasses den enkelte organisasjon og situasjon. Det synes å være noen klare likheter og forskjeller for de fleste vellykkede og mislykkede organisasjonsendringer.
John P. Kotter er en tidligere professor ved Harvard Business School og blir regnet som en “guru” innenfor endringsledelse. Hans viktigste bidrag til fagfeltet er hans åtte suksessfaktorer for en vellykket endring:
1. Skape en følelse av nødvendighet for endring/ forståelse for endring
2. Etablere en maktkoalisjon med myndighet til å gjennomføre endringen.
3. Utvikle en endringsvisjon og -strategi
4. Kommunisere endringsvisjonen og strategien ned i organisasjonen
5. Fjerne hindringer for å nå visjonen
6. Synliggjøre kortsiktige resultater
7. Endre systemer og atferdsmønstre som ikke samsvarer med visjonen
8. Skape forankring i organisasjonen
Ifølge Kotter hopper mange organisasjoner over de fire første fasene og starter rett på fase fem. Dette kan føre til motstand mot endring blant de ansatte, og at endringen ikke forstås som hensiktsmessig for organisasjonen. Ansatte må forberedes på endringen i de fire første fasene før endringen iverksettes, slik at ikke endringen introduseres for brått i organisasjonen. Ifølge Kotter må vi følge disse fasene for å lykkes med en endringsprosess, det vil si endringsledelse. Fasene må dessuten følges i den rekkefølgen de er presisert i modellen over.
Etter å ha lagt bak oss en svært spesiell periode med unntakstilstander og påbud om hjemmekontor er en ting sikkert: En hverdag i stadig endring stiller høyere krav til selvledelse, og ledere må tørre å gjøre nye ting som de ikke har gjort tidligere. Og ved endringsledelse i praksis kan hele organisasjonen enklere omstille seg for fremtiden.
