Hvorfor er digital endring vanskeligere på jobb enn privat?

Vi elsker å drifte privatlivene våre digitalt, enten det handler om å levere skattemeldingen, bestille en frisørtime eller kinobilletter. Da sier det vel seg selv at de samme digitale kravene som forenkler hverdagen må kunne stilles til både bedriften og alle i den?

Hvorfor er digital endring vanskeligere å gjennomføre på jobb enn på privaten? Det skal jo være enkelt å drifte en bedrift. Allikevel er grunnleggende oppgaver som å sende inn reiseregning, sjekke lagerbeholdningen eller å sende inn A-meldingen fortsatt manuelle tidstyver for mange. Det er noe norske bedrifter rett og slett ikke har råd til å holde på med i den tiden vi lever i. Ta eksempelet der ledelsen har tatt ansvar for digital omstilling, men sliter med å få med seg alle de ansatte i overgangen til nye skybaserte system. Er du leder i en bedrift? Få smarte tips og triks i artikkelen: Endringsledelse og ledelsesendring fra plan til praksis.

Hvorfor er det noen ansatte som blir hengende etter?

Hvor kommer motstanden mot digital endring på jobb fra?

Kan årsaken til endringsstagnering på jobb være at det ikke tilrettelegges eller informeres godt nok om gevinstene tilknyttet endringen som skal gjennomføres?

Privat bestemmer vi selv hva vi vil endre og når vi vil gjøre endringen. Vi får til og med kjappe gevinster som vi får glede av. For eksempel hvis vi oppdaterer laptopen med en som er raskere og sterkere eller om vi endrer mobiltelefonen til en med mer lagringsplass, mer batteritid og smartere programvare som gjør hverdagen enklere. 

Handler det om mangelen på små drypp av synlige resultater og mestringsfølelse når det er snakk om endring på jobb?

Det komplekse samspillet mellom mennesket og strukturen

Lene Haugen Tryland og Elin Løvdal Østerberg har skrevet en masteroppgave med tittelen Ansatte i endring. I en del av avhandlingen trekker de frem konteksten av en endring. De mener konteksten beskriver sammenhengen organisasjonen utgjør eller inngår i. De sier at endringer kan ha fellestrekk, men allikevel være ulike på grunn av at de tilhører ulik kontekst. Skillet mellom en ytre og en indre kontekst gjør dette mer tydelig. Ytre kontekst kan for eksempel handle om at bedriften din skal ha et nytt skybasert ERP-system. Valg av nytt system må først på plass og foregår i en ytre kontekst. Samtidig må den indre konteksten involveres og aktiveres i forbindelse med kultur og rutiner i bedriften. Altså menneskene og de ulike strukturene som befinner seg der. 

Hvem skal involveres når i prosessen og hva skal kommuniseres? Hvordan skal alle involveres for å oppnå best resultat slik at riktig system velges og slik at det impementeres på en god måte?

Slik bringes det komplekse samspillet mellom menneske og kontekst, mellom individ og struktur, og mellom organisasjon og omgivelser inn. (Jacobsen, 2012, s. 30).

Mestringsledelse og “Den vanskelige ansatte”

Vi vet at ansvaret for en endringsprosess ligger hos styret og ledelsen, og at endringprosessen involverer alle disse kompliserte vurderingene underveis. Det er lett å trå feil om ikke informasjonsflyten og involveringen er der den skal være. Til tross for at vi vet dette, blir ansatte som ikke takler endring i bedriften godt, dessverre ofte omtalt som vanskelige.

Ikke alle medarbeidere er like klar for endringer. Ansatte som kan styre sin begeistring for forandringer, står i fare for å bli vurdert som uegnet til å omstille seg til nye måter å jobbe på. I enkelte tilfeller byttes de ut med nye medarbeidere med de rette kvalifikasjonene. Er det nødvendig? Forskning.no

I et intervju med Forskning.no, forteller forsker Elizabeth Solberg hvordan en bedrift kan tenke annerledes og få resultater. Solberg har en doktorgrad ved Handelshøyskolen BI som tar for seg hvordan ansatte i ulike typer organisasjoner tilpasser seg endrede krav på jobb.

Deltakerne i studien svarte månedlig på spørsmål om hvilken opplæring de fikk og hvor ofte de mente de tilpasset seg endringer i arbeidssituasjonen.

Mestringsorientert ledelse gir mestringsfølelse

Resultatet viste at opplæring er den faktoren som er viktig for medarbeidernes evne til å tilpasse seg endringer fra måned til måned. Opplæringen var også særlig viktig for medarbeiderne som var minst åpne for endring i utgangspunktet. Solberg forteller at ansatte som er lite åpne for endringer typisk ikke har mye erfaring med omstilling. Derfor har de begrenset erfaring og evner å spille på. 

Opplæringen i denne studien viste en sammenheng mellom opplæring og evne til endring. Kommunikasjon og repetisjoner generelt i en endringsprosess i bedriften er avgjørende. Hvordan skal styret, ledelse og ansatte ellers vite hvorfor og hvordan endringen skal gjøres?

Solberg kaller ledere som er opptatt av å støtte sine ansatte til å mestre oppgavene de skal løse, for mestringsorienterte ledere. Disse lederne tar seg tid til å forstå den enkelte medarbeiders behov for utvikling. De legger til rette for opplæring og gir råd og støtte som hjelper medarbeiderne til å forbedre seg.

Hvorfor digital endring på jobb er vanskeligere enn privat kan derfor handle mye om hvilken informasjon vi mottar. Endringsledelse og evnen til å kunne lede endringsprosesser er derfor en av de viktigste, men samtidig vanskeligste oppgavene en leder har.

Kilder: Forskning.no, Avhandlingen «Ansatte i endring» En historie om De tre bukkene Bruse, endringstrollet og elefanten av LENE HAUGEN TRYLAND og ELIN LØVDAL ØSTERBERG