Mange implementeringer av nytt ERP-system tar mer tid enn forventet, koster mer enn beregnet og gir dårligere gevinster enn lovet. Hvorfor er det sånn? Ifølge ERP-rådgiver Filip Caspersen i Visma hviler ansvaret mer på leverandøren enn på kunden – men begge er ansvarlig på hver sin kant.
Prosjektledelse hos leverandøren
Det aller viktigste for at ERP-prosjekter skal lykkes, er god prosjektledelse. Leverandøren – enten det er systemleverandøren eller partneren dere bruker – er nødt til å hente inn de riktige ressursene til å drive prosjektet. Prosjektlederens viktigste oppgave er å styre prosjektet fremover.
– Prosjektlederen skal være kundens kontaktperson, booke møter, skrive referater, hente rett person til rett tid og sørge for at ting blir gjort.
Dårlig fremdrift kan være et symptom på at «feil» ressurser er koblet på. Har kunden et komplekst set-up, trenger man kanskje en seniorkonsulent, mens spesifikke bransjer, for eksempel varehandel, krever at konsulenten har kompetanse på logistikk.
– Fallgruvene i en implementering er mange. Uten de rette ressursene med riktig kompetanse, risikerer man å sette opp feil innstillinger i systemet eller dårlig kvalitet på den importerte dataen. Da får kunden en skjev start, sier Caspersen.
Vilje og forståelse internt i bedriften
Ofte er det de samme oppgavene som skal løses i det nye som det gamle systemet. Men den store forskjellen er hvordan prosessene er satt opp. En viktig forutsetning for å lykkes er derfor at kunden forstår denne endringen:
– Om én eller flere i prosjektet går inn med holdningen «sånn har vi gjort det i 20 år og sånn skal vi fortsette å gjøre det», så vil det ikke fungere, sier Caspersen.
Det er ikke bare viktig for ledergruppa.
– Minst like viktig er det at sluttbrukerne, som faktisk skal sitte og jobbe i systemet fra dag til dag, er innstilt på nye måter å løse oppgaver på.
Noen ganger er det også toppledelsen som har bestemt at de skal implementere et nytt system, mens brukerne bare får det tredd nedover seg som en tvangstrøye.
– Derfor er det uhyre viktig at de faktiske brukerne er involvert fra start og får eierskap til prosessen. Når sluttbrukerne er med får ledelsen også et innblikk i hva de trenger for å kunne gjøre jobben sin, så kan dere justere underveis.
Opplæring – smi mens jernet er varmt
Når implementeringen nærmer seg ferdig, og kunden skal læres opp i det nye systemet, er det uhyre viktig med god og tett oppfølging.
– Noen ganger skyldes det at konsulenten som har gitt opplæring ikke har gjort en god nok jobb, andre ganger er det kunden som bruker for lite ressurser på opplæring. Derfor er det viktig at både leverandøren og kunden setter av tid til en god innkjøring.
Å «skyte først, spørre etterpå»-strategien kan føre til en vanvittig ryddejobb i etterkant.
– Kunden bør slippes inn i systemet når alle justeringer er ferdige, og så få løpende opplæring etter hvert som de skal gjøre nye oppgaver for første gang. Man må smi mens jernet er varmt, sier Luong, og peker på at alle tross alt ikke skal lære alt:
– Har du 10 stykker som skal være med på opplæring, så skal de ikke nødvendigvis sitte med de samme oppgavene. Sett heller av flere en til en-runder, slik at ikke logistikksjefen trenger å bruke tre timer på å høre om lønnsrapportering.
